Kariéra
Kdo jsi a jak ses do O2 dostala? Jak jsi začínala?
To je strašně dávno. Možná bude přehlednější se podívat na můj profil na profesní síti Linkedln. Takže jen krátce. Jeden z mých bývalých šéfů z předchozí práce mi nabídnul pozici týmaře v Českém Telecomu na Olšanské. Kolegové mi po nástupu říkali, že v tom prostředí nikdo zvenku, kdo nezná do hloubky problematiku, nepřežije. No, a já jsem vydržela.
Co na tom bylo nejtěžší?
Asi to mělo být dané složitostí fixních služeb, ale o těch primárně moje práce nebyla. Klíčové u všech mých pozic a pro mou úspěšnost byla práce s lidmi. Dát dohromady tým, který jako parta funguje a vzájemně se doplňuje. Já jsem těch týmů za svou kariéru měla spoustu, menší i větší, teď naposledy v Ústí nad Labem to bylo řádově přes 500 kolegů. Celou mojí profesí se prolíná práce s lidmi, jedno, na jaké pozici a v jakém segmentu. Zaměstnanci, jejich motivace, smysluplnost práce, kterou dělají a jakou mají důvěru ve svého šéfa, jsou pro fungování firmy a dosahování výsledků to nejdůležitější.
V době, kdy jsem měla na starost 12 týmů, jsem si všimla jedné věci. Všechny byly srovnatelné co do způsobu práce i velikosti, a i supervizoři ode mě dostávali naprosto stejné informace a vstupy. Přesto – pokud byl vedoucí týmu z nějakého důvodu například nespokojený se životem a se vším, ať už soukromě nebo pracovně, tak se to promítalo do výsledků týmu i do výsledku průzkumu zaměstnanecké spokojenosti pracovníků. Na to je dobré pamatovat.
Vedoucí je ten, kdo určuje náladu v týmu, hodnoty, atmosféru, firemní kulturu.
Musí být trochu statečný: všichni máme tendenci vybírat si lidi „k obrazu svému“, a to pro úspěch týmu úplně nefunguje. Je potřeba „namíchat“ jednotlivé typy tak, aby se vzájemně doplňovaly, což ale znamená, že vedoucí týmu musí umět komunikovat i s někým, kdo má úplně rozdílné nastavení osobnosti, než je on sám. Umět se přizpůsobit danému typu, přijmout ho a respektovat se vším všudy. A to nedokáže každý.
Věřím tomu, že když je tým dobře poskládaný, dodrží se rozdělení rolí a nechybí vzájemná důvěra, může se skvěle doplňovat a tým je tak silnější. Je potřeba hledat, rozvíjet a využívat silné stránky jednotlivců ve prospěch skupiny. Protože pak děláme něco, co nám jde a posouváme svoje talenty a schopnosti. To je to, co mě na tom hodně baví a co mě u té práce drží.
Musím říct, že šéfů jsem za svůj pracovní život zažila docela dost… ale měla jsem štěstí, že jsem u každého z nich dostala svůj prostor a důvěru a možnost dělat věci po svém.
Aktuálně tě najdeme v pražské centrále, je to tak?
Pro mě se situace nedávno rapidně změnila, jednak nastaly určité personální změny, a hlavně jsem téměř tři roky dojížděla denně z Prahy do Ústí. Takže jsem se rozhodla, že je čas na změnu. Šla jsem na to docela radikálně a dala jsem výpověď. Udělala jsem to před koncem roku, abych věděla, že do nového roku vykročím „po novu“ a jsem moc ráda, že jsem tu „druhou šanci“ na změnu kariéry dostala v O2 v jiné pozici. Ale takových je nás tu víc. Je hodně zajímavé sledovat, jak někteří kolegové, které jsem kdysi potkávala na jiných pozicích, „vyrostli“, posunuli se z call center na úplně jiné pozice, které jim jdou a baví je. To je úžasné.
A na jaké pozici jsi tedy teď ty?
Jde o pozici manažera kvality v Top Corporate segmentu. Co si pod tím představit? V podstatě je to hledání věcí, které nefungují a jejich náprava. Což mě naplňuje, cítím se potřebná, nemám ráda „stojaté vody“, hledám, jak to posouvat…
To, že, jak říkáš, nemáš ráda stojaté vody, souvisí i s tím Ústím – hodně lidí v O2 potvrdí, že během tvého působení se tamní call centrum hodně změnilo, a určitě k lepšímu. Lidé byli nadšení věcmi, které jsi tam zavedla. Máš na to nějaký recept? Je to dané právě důrazem na vztahy mezi kolegy?
Ono se to prolíná. První je důvěryhodnost, to, co říkám, musí být pravda a musím tomu věřit. Leader je od toho, aby šel příkladem, a to potom s sebou nese další efekty. Základní strukturu samozřejmě mít musíte. Já ráda využívám myšlenkové mapy. Když jsem se podívala na nábor a fluktuaci, tam bylo od začátku jasné, že se něco musí změnit. A jinak – lidi je potřeba vtáhnout do procesu, tím jim dáte důvěru a spoluzodpovědnost. I když si o sobě nemyslím, že bych byla „hodnej šéf“, věřím, každý má dostat možnost říct svůj názor. Pak je velká šance, že všichni hrajou fér. Nedá se ale nastavit seznam různých věcí, aby se situace spravila. Prolíná se to dohromady, je to i o osobnosti vedoucího, o zapojení ostatních. Tím vzniká celková atmosféra, komunita má šanci dobře fungovat.
Když jsem přišla do Ústí, bývalo tam kolem lidí „ticho“, o věcech se moc nemluvilo. To bylo potřeba změnit. A mám stejnou zkušenost i z osobního života, každá situace se dá řešit, pokud se o ní začne mluvit.
Co je pro mě nové, je fakt, že momentálně nevedu žádný konkrétní tým. Prostředí O2 ale dobře znám, takže můžu v nové pozici dobře využít dosavadní know-how a svoje kontakty.
I díky tomu vnímám, že jsem součástí týmu v širším kontextu a mám možnost dané věci spoluovlivňovat díky zkušenostem, které jsem ve firmě nasbírala. Dalo by se to nazvat možná přirozeným leaderovstvím na kolegiální úrovni, možná i mentorstvím.
Co ty a mentoři?
Byla jsem mentorem v rámci programu mezifiremního mentoringu, bylo to hodně zajímavé. Nemám ale ráda nálepky – teď se dělá koučink, teď se dělá mentoring, přece se to prolíná, mentorem můžeš být, aniž bys takovou nálepku nutně musela mít.
Když už jsme u „nálepek“ – jací jsou lidé v O2?
Lidi, které potkávám, jsou podobní jako všude jinde. Někdo funguje a spolupracuje, jiní třeba nejsou tak aktivní. Nenapadá mě jediné slovo. Ale mám dobrou zkušenost, až na výjimky je ta spolupráce velmi dobrá.
A pokud to tak není, často to může být způsobené i celkovou přehlceností, rychlostí dnešního světa, tím, že lidi nemají dost času řešit všechny věci tak, jak by si představovali. Možná je potřeba místo důrazu na výkon si víc s lidmi povídat, dát prostor i emocím. Můžeme říkat, že do práce nepatří, že tam musíme být profesionální, ale k lidem patří emoce, a i když budou skryté pod povrchem, stejně nás ovlivňují.
A to se vrací zpět zase k tomu, že to, jak firma funguje, a jací jsou tu lidi, odráží i to, jací jsou šéfové daných oddělení a jak respektují svoje kolegy a podřízené.
Tím, že jsem hodně „vztahová“, tak na jedné straně samozřejmě mám i (právě skrze příběhy) blíž k tomu konkrétní lidi pochopit, vidět je v souvislostech. Někdy to ale může naopak být i o to těžší. Nedávno jsem ve výtahu potkala dvě slečny, které se ke mně hlásily, s tím že jsou moc rády, že se vidíme. Potkávám pracovně hodně lidí, takže jsem chvíli váhala, kam je zařadit, napověděly mi, že jsou z Brna. Brněnská pobočka byla mimochodem jednou z lokalit, kde jsme před pár lety byli nuceni z provozních důvodů snížit stavy. Měla jsem tehdy na starosti právě i výpovědi celkem velkého množství pozic. Výpovědi a odstupné jsem řešila s konkrétními lidmi osobně. Tehdy mě to hodně vnitřně zasáhlo.
Pokud člověk nejde jenom „po číslech“, tak se ho příběhy konkrétních lidí občas dost intenzivně dotknou. Příběhy z Ústí jsou zajímavé, o tom by se dalo mluvit hodně dlouho. A zase se mi potvrdilo, že aby se problém začal řešit, je potřeba o něm především začít mluvit. Kromě různých nestandardních situací v rámci provozu se pak stalo i to, že přišla slečna z call centra, že je v exekuci, byla jsem s ní v poradně pro finanční tíseň, společně jsme dávaly dohromady, co a jak, nakonec se povedlo i oddlužení. Nebo jiná, která ráno dorazila do práce zmlácená, takže jsme ji vezli na ambulanci… tam se ta lidská stránka vedení týmů často střetává s požadavky vedení, s tlakem na dodávání výsledků. Je hodně důležité najít správný balanc mezi oběma faktory, protože dlouhodobě jedno bez druhého prostě nefunguje.
Často panuje představa, že mimo Prahu právě na call centrech jsou si ti lidé bližší, že spolu tráví i víc mimopracovního času, jsou „víc komunita“. Je to tak?
Myslím, že tohle se nedá paušalizovat. Je to individuální. Při pohledu zvenčí to tak možná působí, protože na call centrech pracuje poměrně velké množství lidí, takže to může i tak vypadat, že se scházejí víc a častěji. Ale ne všichni se nutně chtějí scházet. Někdo je třeba introvert a podobným aktivitám úplně neholduje.
Pokud bych to srovnala, rozdíl je spíš v rytmu, call centra pracují jinak než třeba centrála. Lidé jsou pod velkým dohledem, vše se dá měřit a reportovat.
A jaká je Monika mimo práci?
Všichni se mě ptají na motorku, ale místo motorek jsme si pořídili kabriolet. Jezdíme po Evropě, touláme se pěknou krajinou, poznáváme nová místa. Vyrábím taky vlastní šperky z polymerové hmoty, prodávám je i na internetu. Ten pocit, že vlastníma rukama něco vyrobíš, a on si to někdo koupí… to je něco úžasného.
Napadá mě jeden příběh: udělala jsem náhrdelník, celkem dost drahý, a paní, která o něj měla zájem, mi napsala, že by si ho moc chtěla koupit, ale jestli by bylo možné počkat s platbou asi 14 dní. Tak jsme se dohodly, posunula jsem termín platby a ona si ten náhrdelník opravdu pořídila. Zároveň mi napsala moc krásný příběh, který se k tomu váže: je v invalidním důchodu, má i nějaké psychické problémy, a je domluvená se svou paní doktorkou, že jednou za čas si pořídí něco pěkného na sebe, aby se i doma cítila krásná. A zase jsme u příběhu.
Mluvila jsi o tom, že mimo práci je nutné si i odpočinout. Jak jsi to zvládala ty, když jsi denně jezdila mezi Ústím a Prahou? Mít čas na koníčky i rodinu?
Těžko. Upřímně, tohle bylo jedno z kritérií pro změnu. Dlouhodobě se takové vytížení zvládá opravdu obtížně, byla jsem hodně unavená. Vyrážela jsem ráno z domova v půl sedmé a v půl sedmé jsem se vracela. Bylo to náročné. Trochu to souvisí i s osobní statečností, s uměním nastavit si limity. I navzdory tlaku ať už od nadřízeného nebo v rámci firmy, je potřeba v určitých okamžicích umět říct i NE. Protože pokud nerelaxuješ, pokud se nebudeš věnovat něčemu jinému, protože nemůžeš žít jenom prací…jednou může být třeba pozdě.
Práci a soukromí nejde oddělit. Když je člověk spokojený v osobní oblasti, je spokojenější i v práci. A to, co se děje v práci nás zase ovlivňuje i v soukromí. My dneska považujeme za ideální mezi těmi rolemi přepínat, ale tak to prostě není. Když se nám doma přihodí něco těžkého, těžko se od toho v práci úplně odstřihneme a naopak. Když pak s lidmi mluvíš osobně během 121 (*pozn. osobní schůzka nadřízeného s podřízeným), tak se samozřejmě řeší jejich pracovní úkoly, plnění cílů a podobně. Ale to nestačí. Pokud máš jako šéf důvěru, můžeš nahlédnout i do soukromí a jsi připravený respektovat emoce, funguje to mnohem lépe.
V dnešní době je strašně těžké udržet rovnováhu mezi prací a osobním životem. Je potřeba podporovat v lidech jejich silné stránky, „hledat pro ně správný důlek“…. Ale to se nedozvíš jen odškrtáváním čísel. Proto se s nimi musí mluvit. Když člověk dělá to, co ho baví, co víc se dá udělat pro firmu?
