Kariéra
Převzato z mistoprodeje.cz
Jsme velmi rádi, že si pro rozhovor na našem portálu udělal čas Richard Siebenstich z O2 zodpovědný za obchod a marketing. Mluvili jsme hlavně o digitalizaci retailu, kterou paradoxně koronavirové restrikce podpořily. I když, jak nám Richard řekl, největší část digitalizace retailu zůstává návštěvníkům kamenných prodejen skrytá.
Mohl byste prosím zhodnotit svoji pracovní kariéru v Coca-Cole „u bottlera“ versus O2? V čem vidíte společné věci a kde naopak rozdíly?
Jedná se o dvě velké společnosti, které mají velký tržní podíl a dobře fungující organizaci. A právě nevýhodou této velikosti může být okamžik, kdy potřebujete něco ušít na míru jednotlivci. Pokud se nejedná o velké zakázky, je to o to komplikovanější… Rozdílné je (kromě toho, že jedna je technologická a druhá nápojová) z mého pohledu hlavně tempo inovací. Za osm let v Coca-Cole jsem zažil pouze dvě velké novinky – představení brandu ZERO (pro verzi light) a zavedení 4packu. V Coca-Cole jsme vlastně pořád ladili jednu věc a každý rok jsme se ji snažili dělat o trošku lépe – lepší přístup na trh, lepší exekuce – v tom byla ta inovace. Naopak v telekomunikační firmě jsou inovace permanentní – mění se technologie, jejich využití i chování zákazníků. Každou změnu je třeba dobře uchopit, naplánovat, zrealizovat. Jde tu o flexibilitu a vyladění detailů. V oblasti FMCG se musí produkt fyzicky prodat, respektive dodat zboží každý den. Naopak v telco je to o dlouhodobé práci, o rozvoji, o spokojenosti zákazníka.
Jste v top managementu jedné z největších společností v České republice. Co způsobilo, že jste se dostal tak vysoko?
To je dobrá otázka. Myslím si, že se mi povedlo dobře investovat čas do lidí. Na jedné straně do těch, kteří mi mohli něco dát nebo od kterých jsem se mohl něco naučit. Tedy trávit čas s lidmi, kteří jsou inspirativní a kteří vám ukazují nové věci. Zároveň jsem ale trávil dostatek času s lidmi, kterým můžu pomáhat a vybudovat si z nich tým, na který se můžete spolehnout a který je vynikající. Takže získávat a pak předávat znalosti a dovednosti z jedné strany na druhou. Druhá věc je zajímat se o nové věci a obory. Měl jsem velké štěstí: prošel jsem od financí, přes logistiku, sales, Key Account Management až po digital. Vlastně jsem si sáhl na všechno. Nikdy totiž nevíte, na co vám to všechno v budoucnu může hodit. Ale jednoho dne se to spojí a může z toho vzniknout zajímavá idea nebo inovace. Takže zajímat se o nové věci a snažit se je pochopit a využít v jiném prostředí. Třetí věc je efektivně opakovat činnosti. Úspěch by měl být opakovatelný. Snažím se vytvořit model, který bude fungovat bez ohledu na daného člověka – vytvořit systém. Protože jsem sportoval, hodně věřím v rutinu. Mám tedy určitou rutinu, do které se dají dát různé věci a vypadne z toho na konci dne hotový produkt s nadstandardní kvalitou.
Mohl byste prosím uvést konkrétní příklad?
Nejvíc nám fungují rutiny v O2 prodejnách, kde řešíme zavádění nových produktů nebo jakékoliv inovace s cílem dosáhnout cílové kvality, a to jak u znalostí personálu, tak u zákaznického zážitku. Máme více než tisíc zaměstnanců ve 153 prodejnách a na jejich seznámení s novým produktem nebo službou je často jen pár hodin nebo jen jedna prezentace. Proto jsme nastavili rutinu, kdy nové produkty představujeme pravidelně v určitém čase a lidé se na něj mohou dostatečně připravit ze standardních podkladů vždy stejným způsobem. Od začátku jsou také nastavené kontrolní mechanismy, které monitorují, jak to funguje. Zjišťují se rozdíly a pomáháme těm, kteří to hned napoprvé neuchopí správně. A to se opakuje stále dokola. Je to model, který funguje při každé aktivitě. A tato rutina se děje denně, ať už se jedná o nový produkt, změnu procesu anebo nějakou inovaci.
Můžete říci, jak jste vnímal změnu firemní kultury při přechodu O2 z majetku mezinárodní společnosti Telefónica k novému majiteli, tj. do skupiny PPF?
To byla dost zásadní změna. Já to vnímám nesmírně pozitivně, dalo mi to hodně příležitostí. Dva roky po převzetí skupinou PPF se oddělila infrastruktura (dnes samostatná firma CETIN) a O2 zůstalo jako poskytovatel služeb. Firemní kultura se přitom změnila radikálně. Telefónica měla zlaté časy za sebou a deset let docházelo k poklesu výnosů. Takže se to bralo jako „dobře už bylo“. Kultura, která přišla s PPF, říká "příležitosti jsou před námi a dobře je a bude". Druhá věc je, že se hodně změnilo v oblasti sebeprezentace a korporátní kultury. Za zaměstnance musí hovořit výsledky. Myslím si, že to je základní změna. Nejvíce se dnes u nás cení schopnost udělat odvážné a rychlé rozhodnutí. Například samotné oddělení CETINu se nikde ve světě nestalo bez příkazu regulátora trhu. A my sami jsme se zbavili svého výjimečného postavení vlastníka infrastruktury. To byla velká věc a myslím si, že to pomohlo oběma organizacím. Nebo když vezmeme investice do O2 TV, do sportovního obsahu a celkově do budování placeného televizního trhu. To jsou změny, které ovlivňují celý trh a tato rozhodnutí se dají dělat jednoduše. Dnes, když to hodně přeženu, napíšete svou ideu „na pytlík od mouky“ a pokud to jednoznačně vychází a dokážete si to obhájit, tak se peníze najdou a investice se udělá. Na druhé straně jsme hodně přísní na náklady. Na každou korunu se díváme, jako by šla z vlastní kapsy.
Jak ovlivnil koronavirus vaše obchodní aktivity?
Co se týče dopadu, tak se vrátím k již zmiňovaným rutinám a dobré organizaci. Díky tomu jsme byli schopni zareagovat velice rychle.V průběhu dvou dnů, prakticky přes víkend, jsme přenesli call centra na home office. V pátek jsme si to řekli a v pondělí už byli všichni doma a telefonovali v plné sestavě – skoro 1200 lidí. Zároveň jsme ale prodejny dokázali udržet otevřené. A kromě toho jsme zvládli překlopit lidi, kteří by normálně nemohli chodit do práce do O2 prodejny, na telefonisty. Díky technologiím za pár dní mohli volat a obsluhovat zákazníky, pomáhali call centru. V tomto kontextu jsme udělali neskutečnou práci – v průběhu několika dní s obrovským nasazením. Navíc poptávka po našich službách obrovsky vzrostla. Také jsme hodně pomáhali – dali jsme zákazníkům neomezená data po dobu jednoho a půl měsíce na to, aby zůstali doma a mohli studovat a pracovat. Za symbolickou korunu získali přístup k HBO a televiznímu obsahu. Zároveň jsme pomáhali státu s koordinací v oblasti monitoringu nákazy a chytré karantény, spolupracovali jsme i na vytvoření linky 1212, kterou jsme technologicky postavili v průběhu pár dní. Také jsme vytvořili digitální balíček Re:start pro podnikatele, aby v době, kdy se vše uvolní, mohli restartovat svoje podnikání a dostali se k technologiím, které můžou fungovat digitálně. Zároveň jsme poskytovali SMS zprávy pro stát pro krizovou komunikaci a zdarma jsme je dali také městům a obcím, které je mohou využít pro lokální krizovou komunikaci. To je pomoc v řádu stovek milionů korun. Navíc jsme silně investovali do televizní infrastruktury, abychom ustáli ten obrovský nárůst v poptávce, protože se „virové“ události staly hlavním trhákem dne a televize hlavním médiem.
Tak to jste mě překvapil. Můžete být konkrétnější prosím?
Ano – byl to obrovský nápor na naše servery a sítě, protože každý den v 20:11 h po skončení hlavních zpráv docházelo k masívnímu přepínání televizních kanálů, což představuje ohromný tlak na nelineární vysílání.
Jak jste zvládli přechod z běžného fungování do nouzového stavu?
Domnívám se, že velmi dobře, nastartovalo to i mnoho digitálních procesů a pomohlo nám to ještě více zrychlit digitální transformaci. Používáme teď velmi široce MS Teams, Office 365 atd. a co se týká efektivity práce, tak nevidím prakticky žádný rozdíl. A i když někdy trochu chyběl lidský kontakt, tak to fungovalo, jako bychom seděli vedle sebe v kanceláři. Organizace se tomu přizpůsobila velice dobře. Naši lidé také prokázali velkou odvahu, když v období nejistoty a rizika nákazy i nadále docházeli k zákazníkům a pomáhali jim s instalací služeb. Zájem o naše služby totiž během pandemie výrazně vzrostl – lidé pracují z domova, děti najeli na distanční výuku a bez internetové konektivity se neobejdou. Na druhé straně cítím negativní dopady v tom, že lidé méně cestují. Ale i tak zájem o naše služby přetrvává.
In-store v oblasti kamenných prodejen byl dramaticky zasažen příchodem viru a karanténními opatřeními. Dá se z Vašeho pohledu říci, jaké by mělo být poučení pro svět kamenných prodejen z toho, co jsme zažili?
Těžko se bojuje, když vám vláda nařídí zavřít prodejnu. Ale je třeba k tomu nalézt nějakou alternativu, protože stání na jedné noze je vždy namáhavé a riskantní, a proto je potřeba být rozkročený. Tím myslím mít schopnost a flexibilitu se přesunout k zákazníkům na místa, kde s vámi mohou komunikovat. Pokud jste třeba kadeřník, tak vás vládní nařízení omezí. Ale pokud máte více prodejních kanálů, můžete se zákazníkem komunikovat digitální formou, nejen prostřednictvím živých lidí. Některá odvětví byla postižena omezeními více, některá méně. Nám se zákazníci přesunuli výrazně do on-line komunikace a do call-center.
Jaké je tedy poučení pro svět kamenných prodejen?
Je potřeba se včas technologicky rozkročit, protože řešit to v době krize je pozdě. Zároveň je nutné uvažovat strategicky a tyto technologie, resp. flexibilitu mít připravené už preventivně.
Na Retail Summitu jste vyhlašovali vítěze soutěže Digitální retailer. O co se jednalo?
Cílem nebylo vyhlásit technologicky nejvyspělejšího retailera, ale ocenit transformaci. Protože digitální transformace není jen o tom, že vybavíme své prodejny nejmodernějším elektronickým zařízením, které eliminuje vliv lidí. Je to o přebudování sebe sama, mapy cest ve firmě, o infrastruktuře, práci s daty, o celkovém nastavení firemních procesů. Nemusí to být hned na první pohled vidět – až v důsledku to umožní být flexibilní a dělat různé digitální vychytávky. Častou fází digitální transformace je dodání do prodejny té nejlepší a nejdražší technologie, která nahradí člověka a digitální transformace je „hotová“. To ale nemůže nikdy fungovat udržitelně, pokud vše nevychází z podstaty firmy. My se díváme, co se děje pod povrchem.
Nyní přejděme na prodejní plochu. Která z digitálních „hraček“, jako je virtuální realita, chytrá zrcadla a chytré LCD displeje v prodejnách, má podle Vás smysl?
My máme 153 O2 prodejen, ve kterých tuto technologickou transformaci zažíváme. Můj názor je, že největší význam mají věci, které jako zákazník nevidíte. Klíčové tedy nejsou vychytávky, které dělají vizuální „WOW“ efekt, ale umožňují udělat lepší rozhodnutí, lepší řízení zdrojů pro fungování prodejen. To, jak se využívají geo-data, abychom postavili prodejnu na správném místě, je vlastně ta největší digitální vychytávka! Když mám prodejnu na špatném místě, tak už s tím neudělám nic. Druhá věc je dostat zákazníky do prodejny, což je o rozumné komunikaci, o efektivním vynakládání zdrojů, o lákání zákazníků. Toto představuje digitální nástroje, se kterými můžeme lokalizovat zákazníky, posílat jim zprávy, prostě rozvíjet naši zákaznickou bázi. A když už je máme uvnitř prodejny, tak musíme vědět díky pokročilé analytice, co se v prodejně odehrává. Kolik lidí prošlo okolo prodejny, kolik lidí do ní vešlo, jak zapůsobila změna výlohy, kolik času lidé strávili v prodejně, kde byli v tomto čase moji lidé. S analytikou můžete sledovat vzdáleně velké množství prodejen, identifikovat problémy nebo příležitosti. Protože když zákazník přijde do prodejny, tak je to pro vás obrovská příležitost. Nevědět kolik jich do ní přišlo, kdy odešli a co v prodejně mezitím dělali, je v podstatě plýtvání. Mrhání příležitostmi. A právě pokročilá analytika vám umožní dělat ta správná rozhodnutí. Kolik máte mít lidí v prodejně, na co se mají zaměřovat, v kolik hodin vám lidi odchází na oběd. Z toho všeho potom vidíme, jestli je lokalita prodejny dobrá a zda nám všechno správně funguje. Zároveň to také pomáhá ve větší prodejně správně rozložit vystavené věci a zjistit, jak se v rámci prodejny lidé pohybují. Takže když vidím heat-mapy, vidím lidi na místech, kde se zastavují, tak v tom potom nemohu udělat chybu, protože tím dokážu zabezpečit, aby se každý metr čtvereční prodejní plochy, jak se říká, „co nejvíce zapotil“. Žádné tyto věci zákazník samozřejmě nevidí.
Kdy bude digitalizace hotová?
Je to nekonečný proces, který nás posílá dopředu. Velká věc, která prochází celou organizací. Potřebujete mít proto silného partnera, který navrhuje a dodává řešení, ale má s tím také sám nějaké zkušenosti. My procházíme digitální transformací, prakticky jsme vlastníci digitálních technologií. Jsme schopni si tyto věci vyzkoušet sami na sobě a pokud nám fungují, tak potom je můžeme nabízet našim zákazníkům jako řešení. K samotným technologiím přidáváme hodnotu vlastních zkušeností a pomoc v celém procesu od konektivity přes bezpečnost dat až po nástroje, jako jsou big data analýza a marketingová podpora. Je hodně těžké dostat zákazníka do prodejny. Každý zákazník, který do prodejny přijde, je obrovská příležitost a závazek. Příležitost s ním vytvořit vztah a hodnotu pro obě strany.
Máte z období, ve kterém se tak dramaticky změnil pracovní režim tj. přechod na režim home office, nějaký zajímavý zážitek?
Trávím sice víc času doma, ale jsem permanentně na videohovorech s kolegy, takže se nic až tak radikálně nezměnilo. Spíše mne překvapila změna běžného života, jeho převedení do digitálu. Když má člověk k dispozici nástroje a lidi, kteří fungují na stejné vlně. Dneska to už není krátkodobě velký rozdíl. Samozřejmě dlouhodobě může něco chybět, ale krátkodobě se dá plnohodnotně pracovat bez toho, že by se lidé vzájemně sešli. A paradoxně i v oblastech, kde byl mezilidský vztah velmi intenzivní, jako například v prodejnách – zjistili jsme, že se leckterá věc dá udělat i jinak a může být i efektivnější. Překvapivě to funguje velmi dobře.
Děkuji Vám za rozhovor.
Za redakci se ptal Jiří Beran
Zdroj: mistoprodeje.cz
